Personel Yönetiminde Yöneticilerin Başarısını Etkileyen Zaaflar

Temelde yöneticiyi yönetici yapan unsur, üstlendiği operasyonun süreçlerinin takibini yapabilme ve bu operasyonu beraberce yürüttüğü personellerini yönetebilme kabiliyetidir. Bu kabiliyete zarar verip yöneticilik kalitesini düşüren 4 zaaf vardır ki bunlar çalışanların verimliliğine de direk etki eder.

Ruh Halinizin Sıklıkla Değişimi ve Öfke Kontrolü

Yöneticiliğinize zaaf düşüren faktörlerden birisi öfkenizi kontrol edemeyip zıvanadan çıkmanızdır. Aslında sanıldığının aksine öfkenizi kontrol edememeniz sizi korkutucu yapmaz bilakis bu durum ciddi bir güçsüzlük, istikrarsızlık ve zaaf işaretidir. Özellikle stresli dönemlerde kendinizi ne kadar çok kontrol edebilir ve öfke eşiğinizi ne kadar çok yukarıda tutabilirseniz o kadar güçlü bir yöneticilik sergilersiniz.

Unutmayın ki sıklıkla yada belirli periyotlarla ruh halinizde yaşadığınız değişimler ve öfke nöbetleri personel açısından dikkatleri iş kadar size de yoğunlaştıracağı için hedeflere ulaşmadaki motivasyon sekteye uğrayacaktır.

Ruh halinize ve öfkenize hakim bir görüntü çizmeniz ise personeliniz arasında güçlü ve saygın bir yönetici profili çizmenize yardımcı olur.

Sabırsızlık ve Hoşgörüsüzlük

Çalışanlarınızın uyarmanıza rağmen sergilediği irrite edici tavırlara yönelik sabrınızı çabuk kaybetmeniz ya da daha baştan toleranssız bir yaklaşımda bulunmanız da ciddi bir güçsüzlük ve zaaf işaretidir.

Özellikle kurumsal firmalardaki yöneticiler, sorumlu oldukları operasyonların süreçlerini yönetirken yüklendikleri işi yapış şekillerine dair çalışanlarını belirli bir standartta tutmalıdırlar. Fakat burada yöneticinin gerçek ustalığı çerçeveyi çizerek bu standartları çalışanlardan talep etmekle değil nasıl uygulattığıyla ortaya çıkar.

Personelin standart uygulamalara yönelik uyumsuzluklarında yada koyduğu dirençte hoşgörüsüz davranmak yada sonuç almada sabırsız davranmak sık yapılan hatalardandır. Halbuki sabır ve toleransın devreye girmesi sizin sempatik ve anlayışlı yüzünüzü ortaya çıkarır ki bu durum personel arasında sizi takip edilmesi ve kabullenilmesi kolay bir yönetici haline getirir.

Elbette suistimaller olacaktır lakin sui misal asla emsal olmaz.

İkna Gücünü Kullanmak Yerine Güç veya Tehdit Kullanma 

Yukarıda da bahsini ettiğim gibi standart uygulamalara yönelik direnç durumlarında tehdit kullanmak yerine sabırlı ve toleranslı davranarak ikna gücünü kullanmak daha verimli ve uzun dönemli sonuçlar doğurur. Karizmatik yöneticiler operasyonların süreçlerinde uygulanması gereken standardizasyonu çalışanlarına tepeden inme ve dikte edici olarak değil anlamlandırarak aşılarlar. Direnç gördüğü durumlarda ikna gücünü kullanarak sebep ve sonuç ilişkisini izah eder ve böylelikle personelin standart uygulamaları kabullenişini kolaylaştırırlar.

Elbette ikna gücünün kuvvetli bir hale gelebilmesi için ciddi bir kelime dağarcığına dayalı olarak berrak ve detaylı bir şekilde izahat yeteneğine ve empati kurabilme yeteneğine ihtiyaç vardır.

Başarılı bir ikna gücünün anahtar elementi doğru soruları sormaktan ziyade doğru cevapları verebilecek izahat gücüne sahip olmaktan geçer. Çünkü sorular sorarak çalışanını sigaya çeken yönetici aslında çalışanını ikna etmekten ziyade mağlubiyet duygusunu servis etmiş olur. Asıl başarı az soru sorup kuvvetli argümanlar kullanarak ve çok izahat vererek empati yoluyla galibiyete ortak etmekten geçer.

Adaletsiz Davranmak Ya da  İltimas Geçmek.

Yönetici, yukarıda bahsettiğimiz üzere ikna ettiği ve izahat verdiği kadar hesap da sorandır. Fakat hesap sormadan önce insanları hesap verebilir noktaya getirmek de kurduğunuz organizasyon yapısıyla birebir ilintilidir. Kimi organizasyonlarda kişisel inisiyatiflerle iş yürür. Fakat kurumsal kültüre sahip organizasyonlarda hiçbir şey şansa yada kişisel inisiyatiflere bırakılmaz. Çünkü kurum kültürü ”Burada işler böyle yürür” mantığının tüm organizasyon tarafından kabullenişidir. Başarılı yönetici tarafından doğru kurgulanan kurum kültürü ile organizasyon yapısı öyle bir hale getirilir ki herkes yaptığı iş ve çıkardığı sonuçla standartlaşarak ölçülebilir hale gelir.

Bununla birlikte ölçülebilirliği baltalayan en büyük arızalardan birisi sonuçlara yönelik adaletsiz yada iltimas geçerek tepki vermektir. Çünkü çalışanlarınız operasyonu yürütürken koyduğunuz hedeflere ulaşmak için kullandığınız araçlar değildirler. Geniş çerçevede baktığınızda fark edeceksiniz ki aslında görevini hakkıyla yerine getirip başarıya ulaşan her çalışan, hedefin ta kendisidir. Elde edilen başarının tesadüf olmadığının kanıtlanması ise başarının tekrarı ile mümkündür. Başarı ile tamamlanan tekrarlar ise operasyonun süreçlerinin verimli ve sürdürülebilir bir döngüye girmesi anlamına gelir.

O halde elde edilen başarılı tekrarlara ve bu tekrarlarla oluşan standardizasyona rağmen performans ölçümlerinde adaletsiz davranarak kimi çalışanlara araç muamelesi yapmak kimisine de iltimas geçerek hedef muamelesi yapmak her şey bir tarafa ilk olarak başarının sürdürülebilirliğini sağlayan döngüyü baltalayacaktır.

Bu da maalesef ki yöneticinin başarı grafiğine zik zak olarak yansıyacaktır.

Vesselam